Es muy habitual en pymes y empresas familiares que muchas de las decisiones que terminan definiendo su estructura aparezcan como consecuencia natural de la propia evolución del negocio, o de “la inercia”.
Este segundo escenario es el que ha vivido La Pastilla, compañía nacida en 2001 vinculada a la organización de la medicación y que, 25 años después, cuenta con fabricación propia, diferentes líneas de producto y presencia en más de 20 países.
Su CEO, Patrick Behm, ha compartido la evolución de la compañía en A Media Sesión, de Radio Intereconomía, donde ha explicado cómo años de crecimiento llevaron a La Pastilla a un punto en el que resultaba necesario detenerse, revisar lo construido y reorganizar su estructura. Todo ello, con el objetivo de ordenar todas las líneas de negocio.
Un proceso en el que LEIALTA ha acompañado a la compañía mediante una reestructuración empresarial que ha incluido dos escisiones y la creación de una estructura holding.
Te invitamos a ver un fragmento de la entrevista donde destacamos sus declaraciones más interesantes:
De una necesidad concreta a una compañía con presencia internacional
El origen de La Pastilla se encuentra en una necesidad muy concreta. Como explica Patrick: “La pastilla nace, yo creo que, como muchos proyectos, de una necesidad, que era la de organizar la medicación”.
Fue su madre, a raíz de una situación familiar, la que comenzó a moverse en el sector y rápidamente pasó de buscar un simple pastillero, a importar otros productos del ámbito sanitario y a contactar con potenciales clientes.
Patrick inició esta empresa para ser un apoyo para su madre. En sus propias palabras: “yo me incorporo prácticamente desde el inicio para ayudar a mi madre con el proyecto, y después vamos creciendo y evolucionando, yendo a ferias internacionales para conocer más productos, para intentar conseguir clientes en otros países”.
A partir de ahí fueron apareciendo nuevos clientes, productos y necesidades. La compañía pasó de las soluciones inicialmente dirigidas al ámbito doméstico a trabajar también con residencias de mayores y a incorporar bandejas de medicación, carros y, posteriormente, otras soluciones de mobiliario clínico y hospitalario.
Ese crecimiento también llevó a tomar decisiones empresariales cada vez más relevantes: cambiar de instalaciones, ampliar equipo, modificar proveedores o comenzar a fabricar directamente determinados productos que anteriormente se importaban.
Cuando el crecimiento va dejando una estructura cada vez más compleja
El caso de La Pastilla refleja una situación frecuente en empresas con una trayectoria prolongada: cada una de esas decisiones puede tener sentido de forma aislada, pero su acumulación termina generando una realidad empresarial muy diferente de la que existía al comienzo.
Los cambios de instalaciones, por ejemplo, hicieron que la compañía fuera acumulando distintas naves industriales. Algunas dejaron de utilizarse directamente para la actividad y comenzaron a generar ingresos mediante su alquiler.
Al mismo tiempo, continuaba desarrollándose el negocio principal.
De este modo, dentro de una misma realidad empresarial comenzaron a convivir actividades de naturaleza diferente: por un lado, los ingresos procedentes de la actividad comercial y productiva y, por otro, los derivados del patrimonio inmobiliario.
Patrick resume muy bien el momento en el que surge la necesidad de revisar todo lo construido: “Oye, y esto, ¿cómo podría yo ordenarlo mejor?”.
La pregunta es sencilla, pero detrás de ella había una decisión empresarial importante. Ya no se trataba únicamente de gestionar el crecimiento del día a día, sino de analizar si la estructura que se había formado durante años seguía siendo la adecuada para la compañía.
El papel de LEIALTA: dos escisiones y una estructura holding
Es en ese momento cuando La Pastilla acude a LEIALTA para analizar la situación y definir una propuesta de reestructuración.
El proceso terminó incluyendo dos escisiones y la creación de una estructura holding, con el objetivo de ordenar las distintas realidades existentes dentro del grupo y diferenciar la unidad vinculada a la actividad empresarial de aquella relacionada con los inmuebles y los alquileres.
Más allá de las operaciones mercantiles utilizadas, lo relevante desde el punto de vista empresarial era conseguir una estructura que representase mejor lo que la compañía había llegado a ser.
La reorganización permite distinguir con mayor claridad las diferentes unidades, asignar correctamente los ingresos y gastos correspondientes a cada una y facilitar la comprensión de la estructura tanto desde la dirección como para las personas que trabajan dentro de la organización.
Es precisamente ahí donde una reestructuración deja de ser únicamente una cuestión societaria. Ordenar las sociedades también puede mejorar la forma en la que se gestiona y se entiende el negocio.
Una estructura preparada también para la entrada de inversores
La reorganización tiene, además, una dimensión especialmente relevante de cara al futuro.
Durante la entrevista, Patrick planteó un escenario muy concreto: la posible incorporación de capital externo a determinadas actividades de la compañía.
Un potencial inversor interesado en el negocio relacionado con la comercialización de productos o la fabricación de mobiliario no tiene por qué estar interesado también en una actividad patrimonial vinculada al alquiler de inmuebles.
Separar adecuadamente ambas realidades permite que futuras decisiones corporativas puedan analizarse sobre una estructura mucho más clara.
Como señaló Patrick durante la entrevista, esta organización cobra sentido “De cara a incorporaciones de capital por parte de inversores que quisiesen entrar en las sociedades”.
Por eso, revisar una estructura empresarial no debería plantearse únicamente cuando existe un problema. También puede ser necesario antes de incorporar inversores, desarrollar nuevas líneas de negocio, realizar operaciones corporativas o afrontar una nueva etapa de crecimiento.
Parar también forma parte de gestionar una empresa
El crecimiento empresarial genera un día a día que difícilmente se detiene. Siempre hay clientes, operaciones, proveedores, equipos o decisiones que requieren atención inmediata.
Patrick lo explica así: “siempre vas a tener un cliente nuevo que te llama, una operación de venta que tienes que trabajar, vas a tener muchísimas cosas que tienes que hacer en el día a día, pero hay que parar”.
Y ahí está probablemente el principal aprendizaje extrapolable de su experiencia: “hay que parar, reflexionar cómo está ordenado, cómo está estructurado, qué quiero en el próximo año”.
Porque una empresa puede conocer perfectamente su mercado, sus clientes y su actividad y, sin embargo, haber construido con el paso de los años una estructura que ya no responde a su situación actual.
Crecer también implica revisar periódicamente si la organización empresarial está preparada para acompañar aquello que queremos hacer después.
En LEIALTA acompañamos a empresas y grupos empresariales en procesos de reestructuración societaria, analizando conjuntamente las implicaciones mercantiles, fiscales, contables y laborales de cada operación.
El objetivo no es aplicar automáticamente una holding, una escisión o cualquier otra fórmula, sino entender primero la realidad de la empresa y definir una estructura que responda a sus necesidades presentes y futuras. Si te interesa estudiar tu estructura y conocer formas de reorganización de la misma, ¡contáctanos!
El caso de La Pastilla es un buen ejemplo: primero llegó el crecimiento; después, el momento de ordenar lo construido para estar mejor preparados para seguir avanzando.
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